*MeleK*
♥Ben Aşık Olduğum Adamın Aşık Olduğu Kadınım♥
Karar SÜrecİndekİ Gİzlİ Tuzaklar
Küreselleşme ve hızlı değişim döneminde yöneticilerin “karar alma” süreci, engebeli ve gizli tuzaklarla dolu bir arazide yol almak kadar zordur. Bu tuzakların bir bölümü de bizzat yöneticinin zihnindeki bilgi ve düşüncelerden kaynaklanabilir. Karar sürecindeki gizli tuzaklar şöyle özetlenebilir:
“Yanlış çapa” tuzağı: Herhangi bir şekilde yöneticinin zihnine yerleşen bir yanlış bilgi veya ön yargı, tüm bilgi toplama ve analiz sürecini de yanlış yollara sürükleyebilir. Bu durumda alınan kararlar sağlıksız ve yararsız olur.
Mevcut duruma tutunmak: Tüm insanlar gibi yöneticiler de bazen radikal kararlar almaktan ve bunların sonuçlarına katlanmaktan çekinir. Ayrıca iş hayatında bir şeyi yapmanın yaptırımı, yapmamanın sorumluluğundan daha ağırdır. Bu nedenle karar sürecinde, mevcut durumu sürdürme eğilimi hep ağır basar. Statükoya tutunmak, karar alma zorunluluğunu ortadan kaldırır gibi görünür ama değişim bu kararsızlığı cezalandırır.
“Batık maliyet” sendromu: Bazı yöneticiler geçmişte alınan yanlış bir karar sonucunda ortaya çıkan zarara rağmen bildikleri yoldan dönmez. Yatırılan ve boşa giden paraya rağmen “Bir gün işler düzelir” inancıyla batık yatırım sürdürülür. Oysa herkes bilir ki “Zararın neresinden dönülse kârdır.”
Aşırı özgüven: Kendi beceri ve yeteneklerine aşırı şekilde güvenen bir yönetici hatalı kararlar almaya mahkûmdur. Bilgili bir analiz yapmak ve çevresindeki elemanlarına danışmak yerine tek başına karar alanlar amaçlarına ulaşamaz.
Erteleme: Yöneticinin kararını özgüven eksikliği ve endişe nedeniyle ertelenmesi, fırsatların kaçmasına ve risklerin ayak seslerinin iyice yaklaşmasına neden olabilir. Her kararın bir eşref saati vardır ve karar gecikince alınan tüm önlemler etkisiz kalabilir. Yönetici ile lider arasındaki ayırıcı çizgiyi kararın uygulamanın zamanlamasındaki başarı çeker.
Yara izleri: Geçmiş dönemlerde yaşanan dramatik olayların, traumaların ve krizlerin izleri, bugünkü kararların sağlıklı olmasını engelleyebilir. Türkiye’de 1994-2001 döneminde yaşanan üç şiddetli krizin gölgesi, günümüzün en pozitif iş insanlarının bile aşırı ihtiyatlı kararlar almalarına yol açabiliyor.
Reyini belli etme: Kararlarını çevresine danışarak alan yöneticiler, kendi görüşlerini açık ettikleri takdirde bu süreçten verim alamaz. Eskilerin “ihsas-ı rey” dedikleri bu olgu, danışma sürecini kısırlaştırır. Çünkü diğer çalışanlar çoğunlukla, bilgileri yöneticinin tercihine göre toplar, analizleri yöneticinin istediği sonuca göre yapar. Bu durumda zaman ve emek harcanarak yapılan ekip toplantıları boşa gider. Bu toplantılarda yönetici, kendi fikir ve önerilerini başkalarından duymakla yetinir.
Küreselleşme ve hızlı değişim döneminde yöneticilerin “karar alma” süreci, engebeli ve gizli tuzaklarla dolu bir arazide yol almak kadar zordur. Bu tuzakların bir bölümü de bizzat yöneticinin zihnindeki bilgi ve düşüncelerden kaynaklanabilir. Karar sürecindeki gizli tuzaklar şöyle özetlenebilir:
“Yanlış çapa” tuzağı: Herhangi bir şekilde yöneticinin zihnine yerleşen bir yanlış bilgi veya ön yargı, tüm bilgi toplama ve analiz sürecini de yanlış yollara sürükleyebilir. Bu durumda alınan kararlar sağlıksız ve yararsız olur.
Mevcut duruma tutunmak: Tüm insanlar gibi yöneticiler de bazen radikal kararlar almaktan ve bunların sonuçlarına katlanmaktan çekinir. Ayrıca iş hayatında bir şeyi yapmanın yaptırımı, yapmamanın sorumluluğundan daha ağırdır. Bu nedenle karar sürecinde, mevcut durumu sürdürme eğilimi hep ağır basar. Statükoya tutunmak, karar alma zorunluluğunu ortadan kaldırır gibi görünür ama değişim bu kararsızlığı cezalandırır.
“Batık maliyet” sendromu: Bazı yöneticiler geçmişte alınan yanlış bir karar sonucunda ortaya çıkan zarara rağmen bildikleri yoldan dönmez. Yatırılan ve boşa giden paraya rağmen “Bir gün işler düzelir” inancıyla batık yatırım sürdürülür. Oysa herkes bilir ki “Zararın neresinden dönülse kârdır.”
Aşırı özgüven: Kendi beceri ve yeteneklerine aşırı şekilde güvenen bir yönetici hatalı kararlar almaya mahkûmdur. Bilgili bir analiz yapmak ve çevresindeki elemanlarına danışmak yerine tek başına karar alanlar amaçlarına ulaşamaz.
Erteleme: Yöneticinin kararını özgüven eksikliği ve endişe nedeniyle ertelenmesi, fırsatların kaçmasına ve risklerin ayak seslerinin iyice yaklaşmasına neden olabilir. Her kararın bir eşref saati vardır ve karar gecikince alınan tüm önlemler etkisiz kalabilir. Yönetici ile lider arasındaki ayırıcı çizgiyi kararın uygulamanın zamanlamasındaki başarı çeker.
Yara izleri: Geçmiş dönemlerde yaşanan dramatik olayların, traumaların ve krizlerin izleri, bugünkü kararların sağlıklı olmasını engelleyebilir. Türkiye’de 1994-2001 döneminde yaşanan üç şiddetli krizin gölgesi, günümüzün en pozitif iş insanlarının bile aşırı ihtiyatlı kararlar almalarına yol açabiliyor.
Reyini belli etme: Kararlarını çevresine danışarak alan yöneticiler, kendi görüşlerini açık ettikleri takdirde bu süreçten verim alamaz. Eskilerin “ihsas-ı rey” dedikleri bu olgu, danışma sürecini kısırlaştırır. Çünkü diğer çalışanlar çoğunlukla, bilgileri yöneticinin tercihine göre toplar, analizleri yöneticinin istediği sonuca göre yapar. Bu durumda zaman ve emek harcanarak yapılan ekip toplantıları boşa gider. Bu toplantılarda yönetici, kendi fikir ve önerilerini başkalarından duymakla yetinir.
