Yönetim Hakkında
Bir itfaiye örgütünün başarılı olduğunu söyleyebilmek için hangi kriteri kullanırsınız? Yangın yerine en hızlı ne kadar sürede ulaştığını mı? Yoksa ne kadar çabuk yangını söndürdüğünü mü? Kuzey Amerika''''da birçok yerde bu kriter, ilgili bölgelerde ''''ne kadar az yangın çıktığı''''. İtfaiyeciler oturup yangın alarmının çalmasını beklemek yerine halka eğitim veriyorlar. Bazıları evleri ziyaret ederek tesisatın yangın tehlikesi içerip içermediğine bakıyor, ev hanımlarını küçük yangınlarlarla başa çıkma konusunda bilinçlendiriyor. Proaktif davranıp geleceğe yatırım yapıyorlar.
Küçük ölçekli işletmelerin de benimsemeleri gereken en önemli yetkinliklerden biri proaktif davranış. "Biraz para bulsam kendi işimi yaparım" diyenlere kişilik envanterleri uygulayıp eleman ve iş yönetim biçimlerinin farkına vardırtmak gerekli. Proaktif bir biçimde, performans yönetimi, çatışma çözme, koçluk, iletişim gibi dersleri alıp, bu konularda stajlarını tamamladıktan sonra yolları açık olsun.
Para bulup yola çıkanlar, hızlı büyüdülerse insan ve performans yönetimi üzerinde gelişmeye zaman ayıramamış oluyorlar. Önemli bir iş kaybedince, patron imza atmaktan masasından kalkamamaya başlayınca, umut vaadeden çalışanlar ayrılınca yani duvara çarpınca mucize aramaya başlıyorlar.
Mucize umudu
Önce patronun yerini bırakmak üzere hazırlayacağı bir profesyonel, bir genel müdür yardımcısı örgüte enjekte edilir. Birbiri ardına gelenler, genellikle önemli bir katkı sağlayamadan gider. Bu durumdan sorumlu tutulanlar genellikle işe alımcılar olsa da, zavallı genel müdür adayları mobbing kurbanlarıdır.
Yönetim danışmanları da kurtarıcı olarak davet edilirler. Onların önündeki engellerin önemli bir kısmını oluşturan şirket emektarlarına ve aile üyelerine patron müdahale etmediği sürece, danışmanlar da pek yol alamaz. Kuruluşundan bu yana patronun yanında olan işçi, çaycı, muhasebeci, her kimse, genellikle iyi ve kötü zamanları birlikte yaşadıkları için ''''emektar dokunulmazlığı''''na sahiptir.
Bazen sorunların önemli parçasını oluşturan bu emektarlar ordusu ve varsa o şirkette çalışan aile üyeleri, hayatları boyunca maaş alıp işe gelmeseler, şirketler için daha hayırlı olabilecekken, patron bu konuda karar alamaz.
Gecekondu usulü departmanlar
İhtiyaç kapıya dayanınca ''''muhasebe''''nin yanına eklenmiş ''''finans'''' ve ''''personel'''', moda olduğu için kurulmuş ''''insan kaynakları'''', ''''üretim'''' yanına sıkıştırılmış ''''planlama'''', piyasa baskısı ve kanunlar nedeniyle kondurulmuş ''''kalite'''' gibi gecekondu departmanların birlikte sistem geliştirmeleri, verimli çalışarak küçülmeleri neredeyse imkânsızdır.
Bu karmaşadan dolayı büyük resmi tam olarak göremeyen patronsa genellikle işlerini elemanlarına delege etmek yerine, gücü kendinde toplamayı seçer. Kasadan çıkacak her kuruşu, verilen her standart teklifi, izin alan her elemanı, şirket aracının ne kadar benzin yaktığını öğrenmek istediğinde de ''''bilgi ishaline'''' tutulur, masasına hapsolur ve evrak imzalamak dışında bir iş yapamaz. Yarattığı canavarın sorumluluğunu, insanlara, sisteme, sektöre ve hatta rakiplere atabilir.
Önce zihniyeti değiştirmek gerek
P.Kotler''''dan L.Gratton''''a, Senge''''ye, Hannum''''a kadar birçok yönetim gurusu, şirketlerde değişimin nasıl gerçekleştiğini gösteren modeller ürettiler. Hepsinin de ilk aşaması zihniyet değişimi gerçekleştirmek, yepyeni paradigmalarla yola çıkmaya hazır olmak. Şirkette kurallar koymak, personele değişimi anlatmak, uygulamalar geliştirmek gibi adımlar çok sonra geliyor.
Yani, patronun destek aldığı danışmanların işini yapabilmeleri için kendi çalışanlarının başaracakları inancıyla yolundan çekilip onlar kendilerini göstermeden, iş delege etmesi gerekiyor.Bugünün iyi fikrine yarının KOBİ''''sine sahip girişimcilerin en doğru adımı ise ''''yangını çıkmadan söndürmek'''', yarını düşünerek sistem kurmak olur.
Küçük ölçekli işletmelerin de benimsemeleri gereken en önemli yetkinliklerden biri proaktif davranış. "Biraz para bulsam kendi işimi yaparım" diyenlere kişilik envanterleri uygulayıp eleman ve iş yönetim biçimlerinin farkına vardırtmak gerekli. Proaktif bir biçimde, performans yönetimi, çatışma çözme, koçluk, iletişim gibi dersleri alıp, bu konularda stajlarını tamamladıktan sonra yolları açık olsun.
Para bulup yola çıkanlar, hızlı büyüdülerse insan ve performans yönetimi üzerinde gelişmeye zaman ayıramamış oluyorlar. Önemli bir iş kaybedince, patron imza atmaktan masasından kalkamamaya başlayınca, umut vaadeden çalışanlar ayrılınca yani duvara çarpınca mucize aramaya başlıyorlar.
Mucize umudu
Önce patronun yerini bırakmak üzere hazırlayacağı bir profesyonel, bir genel müdür yardımcısı örgüte enjekte edilir. Birbiri ardına gelenler, genellikle önemli bir katkı sağlayamadan gider. Bu durumdan sorumlu tutulanlar genellikle işe alımcılar olsa da, zavallı genel müdür adayları mobbing kurbanlarıdır.
Yönetim danışmanları da kurtarıcı olarak davet edilirler. Onların önündeki engellerin önemli bir kısmını oluşturan şirket emektarlarına ve aile üyelerine patron müdahale etmediği sürece, danışmanlar da pek yol alamaz. Kuruluşundan bu yana patronun yanında olan işçi, çaycı, muhasebeci, her kimse, genellikle iyi ve kötü zamanları birlikte yaşadıkları için ''''emektar dokunulmazlığı''''na sahiptir.
Bazen sorunların önemli parçasını oluşturan bu emektarlar ordusu ve varsa o şirkette çalışan aile üyeleri, hayatları boyunca maaş alıp işe gelmeseler, şirketler için daha hayırlı olabilecekken, patron bu konuda karar alamaz.
Gecekondu usulü departmanlar
İhtiyaç kapıya dayanınca ''''muhasebe''''nin yanına eklenmiş ''''finans'''' ve ''''personel'''', moda olduğu için kurulmuş ''''insan kaynakları'''', ''''üretim'''' yanına sıkıştırılmış ''''planlama'''', piyasa baskısı ve kanunlar nedeniyle kondurulmuş ''''kalite'''' gibi gecekondu departmanların birlikte sistem geliştirmeleri, verimli çalışarak küçülmeleri neredeyse imkânsızdır.
Bu karmaşadan dolayı büyük resmi tam olarak göremeyen patronsa genellikle işlerini elemanlarına delege etmek yerine, gücü kendinde toplamayı seçer. Kasadan çıkacak her kuruşu, verilen her standart teklifi, izin alan her elemanı, şirket aracının ne kadar benzin yaktığını öğrenmek istediğinde de ''''bilgi ishaline'''' tutulur, masasına hapsolur ve evrak imzalamak dışında bir iş yapamaz. Yarattığı canavarın sorumluluğunu, insanlara, sisteme, sektöre ve hatta rakiplere atabilir.
Önce zihniyeti değiştirmek gerek
P.Kotler''''dan L.Gratton''''a, Senge''''ye, Hannum''''a kadar birçok yönetim gurusu, şirketlerde değişimin nasıl gerçekleştiğini gösteren modeller ürettiler. Hepsinin de ilk aşaması zihniyet değişimi gerçekleştirmek, yepyeni paradigmalarla yola çıkmaya hazır olmak. Şirkette kurallar koymak, personele değişimi anlatmak, uygulamalar geliştirmek gibi adımlar çok sonra geliyor.
Yani, patronun destek aldığı danışmanların işini yapabilmeleri için kendi çalışanlarının başaracakları inancıyla yolundan çekilip onlar kendilerini göstermeden, iş delege etmesi gerekiyor.Bugünün iyi fikrine yarının KOBİ''''sine sahip girişimcilerin en doğru adımı ise ''''yangını çıkmadan söndürmek'''', yarını düşünerek sistem kurmak olur.
