Orta Kademe Yönetici Olmak
yöneticisi olmayan gruba yönetici olma facebookta yöneticisi olmayan gruba yönetici olma facebookta olmak sağlık kurumlarında ara kademe ara kademe nedir
EHŞETLİ ZOR BİR GÖREV : ORTA KADEME YÖNETİCİ OLMAK
Sinan Polater
GİRİŞ
Bu yazı, 2004 yılında Bursa’da Kalite Derneği tarafından düzenlenen "II. Kalite ve Başarı Sempozyumu ’nda sunulan bildirinin özetidir.”
Ana başlıklar :
Özet :
Bu bildiride kuruluşlarda "Orta Kademe Yönetici"nin önemi ve kurumsal ve bireysel gelişim üzerindeki kritik rolü irdelenmektedir. Özellikle astların gelişimindeki eğitici - akıl hocalığı (mentor) rolü ele alınarak bu görevin bireysel ve toplumsal değeri, ulvi ve motive edici yönü vurgulanmaktadır.
Orta Kademe Yönetici konumu itibariyle dört taraftan zorluklarla kuşatılmış durumdadır. Rollerini yerine getirmesiyle ilgili karşılaştığı doğal ve durumsal zorluklar ve bu zorlukları aşma önerileri ülkemizin insan yapısı, alışkanlıklar, özgün koşullar kapsamında değerlendirilmektedir.
1. ORTA KADEME YÖNETİCİ KİMDİR ?
Yönetim konulu yayınları incelediğimizde "Yönetici" ve "lider" ile ilgili çok çeşitli tanımlar yapılmış olduğunu görebiliriz. Bu tanımlardan konumuzun içeriğini de yansıtan birer örneği inceleyelim;
Yönetici, başkaları adına çalışan önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir.
Lider ise, bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.
Orta kademe yönetici, (OKY) kurumsal olarak üst yönetimle uygulamacı personel arasında yönetici olarak görev yapan kadrolardır. OK Yöneticiler, farklı ünvanlar taşıyabilir. Müdür, Yönetici, yönetmen, şef, uzman, mühendis, vb.
Orta kademe yönetici (OKY), bir kuruluş için üst seviyede alınan kararları aşağı doğru yansıtan, gerekli uygulamaları başlatan ve izleyen bir rol üstlenir. OKY, kuruluşun belirli bir alanında karar alma, uygulama-uygulatma, problem çözme ve astları yönetme sorumluluğuna sahiptir. OKY'nin kuruluşun tamamını ilgilendiren alanlarda strateji ve hedef belirleme yetkisi pozisyonunun üst yönetime yakınlığına bağlı olarak, belirli bir ölçüde olabilir.
Aynı şekilde üst yönetime yakınlığa bağlı olarak üst yönetimin onayı ve uzlaşma zorunluluğu olmadan belirli bir ölçüde bağımsız hareket etme alanı tanımlanmış da olabilir.
Dolayısıyla, OKY'nin hareket alanı, kuruluşta bilinçli veya bilinçsiz olarak uygulanan "karar alma yetki alanı çizgisi"ne bağlıdır. Bu alanı, kuruluşun tamamını da kapsayan bir bütünlükte ve değişkenlikte Şekil- 1'de görebiliriz. Bu sihirli çizginin bulunduğu seviye, OKY'nin de mevcut düzen içinde rutin işleri yürütme ve yönetme gibi klasik görev alanı ve bununla birlikte problem çözme geliştirme, iyileştirme ve mevcut sistemi değiştirme yetki alanının değişim yapısını göstermektedir.
Şekilde de görüldüğü gibi, kuruluşlarda geliştirme yetkisi, hiyererarşi düzeninde alt seviyeye doğru inildikçe azalmaktadır.
Bu alanda orta bölümde yer alan OKY, birlikte problem çözme geliştirme, iyileştirme ve mevcut sistemi değiştirme yetkisini kendisine bahşedilen çerçevede kullanmak durumundadır. Ancak aynı zamanda da astlarının kendi alanlarına ait bu haklarını kullandırma ve bahşetme gücüne sahiptir.
Demek ki, bir yandan üst yönetimin üzerinde kullandığı gücün etkisi ve sonucuna maruz kalmaktadır. Diğer yandan da aynı şekilde astlarına kendi yetki gücünü kullanmak durumundadır.
2. ORTA KADEME YÖNETİCİ OLMAK NEDEN DEHŞETLİ ZOR ?
OKY'ler, pek çok nedenle kuruluşlarında pozisyon olarak dört yandan zorluklarla kuşatılmış, en rahatsız ve gerilimli noktada yer almaktadır. Bu rahatsızlığı yaratan ve pekiştiren genel ve durumsal nedenler şunlar olabilir;
• Üst yönetimle ilişkiler
• Astlarla ilişkiler (Bölüm içi ve çapraz)
• Diğer OKY'lerle yatay ilişkiler
• Kuruluş içi genel problemler, krizler
• Sektörel
ve toplumsal genel problemler ve krizler. Bu çok sayıdaki zorlu faktörler nedeniyle OKY, sancılı ve stres dolu bir profesyonel yaşamla yüzyüze kalmaktadır. Şimdi bu faktörleri kısaca ele alalım ve ülkemizin kendine özgü şartlarını da gözönüne alarak yorumlayalım;
- Üst yönetimle ilişkiler
Üst yönetimle ilişkiler, en fazla stres yaratma olasılığı olan alandır. OKY'nin üst yöneticileriyle çok sayıda gerek nedeniyle ilişki kurması ve birlikte çalışması gereklidir;
- Yeni görev ve isteklerin alınması,
- Gelişmelerle ilgili bilgi verme,
- Problem çözme ve değerlendirme,
- Raporlama,
- Performansın değerlendirilmesi vb.
Bilgi alma ve verme : Yukarıdaki bütün konular, OKY'nin üst yönetimle düzenli veya biçimsel olmayan bir şekilde ilişki içinde olmasını, bilgi almasını ve vermesini gerektirir. Üstlenilen görevlerin başarılı bir biçimde yerine getirilmesine odaklanan üst yönetim karşısında OKY, her durumda kendini başarılı ve etkili görmek ve göstermek isteyecektir.
Rekabet : Kuruluşlarda OKY'ler arasında görünür ve görünmeyen yönleriyle önlenemez bir rekabet ortamı ve duygusu oluşur. Bu ortamda OKY'lerin kullandığı taktik ve strateji savaşı çoğu zaman gerilim ve güvensizlik yaratır, zorlayıcı ve yıpratıcı sonuçlar doğurur.
Kurumsallaşma yolunda kendini geliştirmiş kuruluşlarda OKY'ler de aldıkları eğitimler ve genel ortamın gelişmesi sayesinde kendilerini çağdaş yönetim teknikleri ve yönetim becerileri yönünde geliştirebilir. Bu durumda üst yönetimin kendisine yönelik yöneticilik pratiği OKY'de üst yönetimin yetersizliği ve zayıflığı konusunda bir yargı geliştirerek mutsuz edebilir.
- Astlarla ilişkiler (Bölüm içi ve çapraz)
Görevlerin zamanında ve hedeflendiği gibi yerine getirilmesi için kendi bölümündeki çalışanlarla sürekli iletişim içinde olmak durumundadır. İş yaşamının getirdiği beklenmedik güçlükler, problemler ve aksamalar bu işleri yapan çalışanlarla çatışma, yönlendirme, motive etme ve gelişmeleri izleme gibi zorlu koordinasyon görevleri üstlenmesini gerektirir.
- Diğer OKY'lerle yatay ilişkiler
Üst yönetimin kurduğu liderlik çatısına bağlı olarak OKY'lerde birlikte çalışma, paylaşım ve takım çalışması esaslı bir yapı oluşturmak çok önemlidir. Ancak diğer OKY'lerle olan ilişkiler de rekabet ve hakimiyet savaşları nedeniyle gerilim ve problem yaratıcı unsurlarla doludur.
- Kuruluş içi, sektörel ve toplumsal problemler, krizler
Özellikle ülkemizde sıklıkla yaşadığımız ekonomik ve sosyal krizler ve gelişmeler kuruluşlar üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır. Finansal zorluklar, pazar ve talep belirsizlikleri, üretim ve planlama güçlükleri OKY'de de belirsizlik ve güvensizlik duygusu yaratmakta, bu duygu kendi davranışları ve yönetim yaklaşımına etki etmektedir.
3. ORTA KADEME YÖNETİCİNİN BİLİNMEYEN DÜNYASI
- Ulvi görevler ve sorumluluklar
Yöneticinin günümüzde en önemli görevi astlarını yetiştirmek ve onların ileride iyi bir yönetici olma yönünde gelişmeleri için gerekli ortamı sağlamak ve bu yönde görünür şekilde destek olmaktır. Dolayısıyla da astlara kurumsal ve bireysel olarak yapılabilecek en büyük kötülük, bu konuya gereken özeni göstermemek ve bu yönde hiçbir şey yapmamaktır. Aslında orta ve uzun vadeli bir değerlendirme ile etkili ve başarılı bir OKY'nin bireysel, kurumsal ve çevre etkilerini düşünürsek, bu vatani bir görevdir.
Günümüzde kimse, sadece kişisel gayretleriyle ve tek başına iyi niyet, saf bir azimle kendini yönetici olarak yetiştiremez. Bireysel çabalar da elbette önemli olmakla birlikte, kurumsal kaynaklardan, bilgi, deneyim ve yönlendirme açısından destek almak zorunludur.
OKY'nin gerçekleştireceği "Kurumsal Liderlik" için beş önemli faktör şunlardır ;
- statükocu yapıya son vermek
- ortak bir ideal belirlemek
- iş birliğine dayalı ekipler kurarak üyeleri güçlendirmek
- örnek lider olmak
- çalışanların yüreklerini işe ve liderin yüreğine katmak
Bir insan, kendine hizmet edenlerin sayısı ile değil, hizmet ettiği kitlelerin büyüklüğü ile ölçülür.
Yönetici olarak yükselmek yetki elde etmektir. Ancak gerçek sorumluluk, yönetici olarak iletişim içinde olunan ve yönetilen insanlar üzerindeki sorumluluktur.
- Astlarımızı geleceğin başarılı bir yöneticisi olarak nasıl yetiştireceğiz ?
Astlarımızı geleceğin başarılı bir yöneticisi olarak yetiştirmek özel bir kimlik ve özellikler bütünü gereklidir. Bu konuda üç temel özellik gereklidir ;
• İyi bir ağabey olma özelliği
• İyi bir öğretmen olma özelliği
• İyi bir kendini geliştiren olma özelliği
İyi bir yönetici veya lider olma konusunda mutlak sahip olunması gereken özellikleri sıralayan çok sayıda liste, özellik ve teori bulabiliriz. Ancak gerçek hayatta iyi bir yönetici ancak izin verilirse yetişebilir.
Ülkemizde sağlam ve donanımlı bireyler ve kişiliklerin pek çok nedenle kolay oluşmadığını söyleyebiliriz. Bu nedenle düşünen, problem çözen, kendini sürekli geliştiren, paylaşan bir alt yönetici yetiştirmek başlı başına bir görev ve iş olarak değerlendirilebilir.
- Akıl Hocası (mentor) OKY'ler
Akıl hocası, kuruluşta destekleyici, pozitif düşünebilen, öğreten ve dinleyen gibi rolleri üstlenerek bireyin kuruma kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişidir. Akıl hocalığı, bu kapsamda OKY'ler için tam da aradığımız ve adını koyamadığımız bir roldür. Bu rol sayesinde OKY'ler, sadece çalışanlarda var olan özellikleri paylaşmak değil ona kendi içindeki özelliklerini geliştirmede yardımcı olma, onun bu özelliklere nasıl ulaşacağını göstermeyi üstlenecektir.
İş yaşamındaki uygulama sürecinde ise, OKY'ler hem işe yeni başlayan çalışanların kuruluşa kazandırılmalarını, kuruluşu tanıyıp bilgi edinmelerini amaçlar. Aynı zamanda da özellikle gelecek vaat eden potansiyeli yüksek çalışanların, kurum bünyesindeki diğer deneyimli OKY'lerin de yol göstermesi sayesinde, sahip oldukları bilgi ve beceriyi 'deneyimin' olgunluğuyla birleştirmelerinde rol oynayabilir. Bu nedenle çalışanlara en yakın pozisyonda olan OKY'ler bu görevi doğal bir şekilde yürütebilecek bir konumdadır.
Akıl hocası olan OKY'ler bireyin kurum içindeki başarısında önemli rol oynar. Akıl hocalığı ilişkisinin her ilişki gibi kırılgan bir yapıya sahip olduğunu unutmamak gerekir. Yaşanan zorluklar her iki tarafta da stres yaratabilir ancak bu ilişkinin birey açısından çalışma hayatında karşılaşılan zorlukları aşmada ve daha üretici olmada çok yararlı olduğu bir gerçektir.
4. DEĞİŞİMİN MOTOR GÖREVİ
Bir kurumun var olmasını sağlayan temel nedenler "düzen" ve "değişim"dir. Kurumlar sürekli değişimin ve sürekli yeni yolların bir düzen ve yapı içinde ortaya çıktığı ortamlardır. Kaos ortamlarında bile bir düzen, yaratıcı bir güç, bir sistem, bir tasarım ve değişim vardır.
Kimse kimseyi değişmeye zorlayamaz. Her insanın değişim kapısı içerden açılır ve herbirimiz bu kapının ardında savunma halindeyiz.
Günümüzde bir çok firma, hızla değişen ekonomik koşullar dolayısıyla baskı altındadır. Reorganizasyon, yeniden yapılanma, şirket devralma, şirket satınalma, şirket evlilikleri, yabancı firmalar ile birleşme, küçülme ve diğer dramatik değişiklikler firmaların hayatta kalmaları ve büyümeleri için sürekli gündemde olan organizasyonel değişim ve dönüşüm konularıdır.
Bu değişimler organizasyonları ve organizasyon içinde yer alan her çalışanı derinden etkilemektedir. Organizasyonun tüm üyeleri, bu değişim ve dönüşüm sürecinde ne yapmaları ve nasıl davranmaları gerektiğini çok iyi bilmelidirler.
Bu yapı içinde özellikle OKY'ler her zaman zorlu koşullarda görevlerini yürütmek durumunda kalırlar. Ast - üst ilişkileri arasında ezilir, güvensizlik içindedir, mevcut durumu koruma görevini sürdürürken bilinçli - bilinçsiz her türlü yeniliğe karşı olma durumunda kalabilir. (Yeni teknoloji, yeni sistemler, yeni fikirler, yeni yetenekler, vb.)
Mevcut durumu koruma alışkanlığına son vermek : Korumacılık ve değişimcilik ile ilgili eğilimler OKY'lerde birbirini doğuran karşıt duygu ve yaklaşımlar olarak birlikte yaşar. Bu kapsamda OKY'ler geçmişin verdiği güven ile uzmanlığa ve başarıya erişmenin verdiği iç doyum arasındaki çatışmayı sürekli yaşarlar.
Korumacı OKY'ler : Geçmişte yapmış oldukları şeye devam ederler. Mevcut durumu terk etmek istemezler ve mevcut başarının gelecekte ortaya çıkarılacağına inanılan bir potansiyel uğruna riske atmaya cesaret edemezler.
Değişimci OKY'ler : Uzmanlaşma ve değişim taraftarıdır, gelişme, değişme ve gittikçe artan oranda yeterlik kazanma konusunda aşırı isteklidirler.
Günümüzde başarılı ve rekabetçi kuruluşları incelediğimizde, çalışanlarının uzmanlaşmasını sürekli hale getirmiş, profesyonel davranışlar sergileyen bir seviyeye getirmiş, birlikte uyum içinde çalışılan ortamlar yaratmış olduklarını görürüz.
Uzmanlık uzun süreli çabaların sonucunda elde edilen bir ürün değil, bir süreçtir. Her birey ve kuruluş sürekli olarak değişmektedir. Eğer uzmanlık gelişip artmıyorsa, azalıp yok oluyor demektir. Bir kişi bir alanda uzman olduğuna inanıyor ve artık öğrenilecek bir şey olmadığını düşünüyorsa, sahip olduğuna inandığı uzmanlık çok kısa sürede zamanın çarkları arasında parçalanır ve son bulur. İşte bu nedenlerle OKY'ler bulundukları konum itibariyle statükoya meydan okumalıdır. OKY olarak kendi uzmanlık alanlarını ve yeteneklerini sürekli geliştirmeli, çalışanlarına da uzmanlıklarını artırmak için çalışmadıklarında mevcut uzmanlık düzeylerini bile kaybedeceklerini açıklayarak olumlu yönde ilham vermelidir.
Diğer alanlarda olduğu gibi OKY'ler vazgeçilmez ve kaçınılmaz "değişim"in liderliğinde de önemli bir rol üstlenmek durumundadır. Değişime liderlik edebilmek unvana ya da konuma bağlı değil, OKY'nin davranışlarına bağlıdır. OKY'nin değişimi öncelikle kendi davranışlarına yansıtması ile ilgili performans kuruluşun tamamını etkiler ve bu değişimi başarıya ya da başarısızlığa ulaştırır. Dolayısıyla değişimin başarısında OKY'ler en önemli unsurdur.
Örnek olma : Değişime örnek oluşturabilmek için OKY'ler gerekli yeni davranışları hızla öğrenmek ve uygulamak durumundadır. Çünkü, OKY'ler astları tarafından sürekli olarak yakından izlenir ve her davranışa çeşitli anlamlar yüklenir. Dolayısıyla OKY'nin sergilediği değişimi destekleyici yöndeki davranışlar, bütün kuruluşa, değişimin gerçekten istendiğine ve bu konuda kararlı olunduğuna dair güçlü bir mesaj verecektir. OKY'nin değişime aykırı davranışları ise, diğer insanlara değişimi ciddiye almamak için sağlam bir mazeret bulma fırsatını verecektir.
İletişim ve katılımı sağlama : İletişim, OKY'nin değişim liderliği için sürekli, hiçbir zaman bitmeyecek bir gerekliliktir. İletişimin temelinde ise proaktif davranışlar bulunur. Çalışanlara değişimin gereğini anlatmak, paylaşmak ve empati kurarak yeni kavramların ve uygulamaların yeşermesini sabırlı ve azimli olarak beklemek gerekir.
EHŞETLİ ZOR BİR GÖREV : ORTA KADEME YÖNETİCİ OLMAK
Sinan Polater
GİRİŞ
Bu yazı, 2004 yılında Bursa’da Kalite Derneği tarafından düzenlenen "II. Kalite ve Başarı Sempozyumu ’nda sunulan bildirinin özetidir.”
Ana başlıklar :
- Orta Kademe Yönetici kimdir ?
- Orta kademe (OK) yönetici olmak neden dehşetli zor ?
- OK-Yöneticinin bilinmeyen dünyası : Ulvi görev ve sorumluluklar
- Değişimin motor görevi
- OKY'ye mesajlar : Mutlu ve aydınlık yarınlara doğru ..
Özet :
Bu bildiride kuruluşlarda "Orta Kademe Yönetici"nin önemi ve kurumsal ve bireysel gelişim üzerindeki kritik rolü irdelenmektedir. Özellikle astların gelişimindeki eğitici - akıl hocalığı (mentor) rolü ele alınarak bu görevin bireysel ve toplumsal değeri, ulvi ve motive edici yönü vurgulanmaktadır.
Orta Kademe Yönetici konumu itibariyle dört taraftan zorluklarla kuşatılmış durumdadır. Rollerini yerine getirmesiyle ilgili karşılaştığı doğal ve durumsal zorluklar ve bu zorlukları aşma önerileri ülkemizin insan yapısı, alışkanlıklar, özgün koşullar kapsamında değerlendirilmektedir.
1. ORTA KADEME YÖNETİCİ KİMDİR ?
Yönetim konulu yayınları incelediğimizde "Yönetici" ve "lider" ile ilgili çok çeşitli tanımlar yapılmış olduğunu görebiliriz. Bu tanımlardan konumuzun içeriğini de yansıtan birer örneği inceleyelim;
Yönetici, başkaları adına çalışan önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir.
Lider ise, bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir.
Orta kademe yönetici, (OKY) kurumsal olarak üst yönetimle uygulamacı personel arasında yönetici olarak görev yapan kadrolardır. OK Yöneticiler, farklı ünvanlar taşıyabilir. Müdür, Yönetici, yönetmen, şef, uzman, mühendis, vb.
Orta kademe yönetici (OKY), bir kuruluş için üst seviyede alınan kararları aşağı doğru yansıtan, gerekli uygulamaları başlatan ve izleyen bir rol üstlenir. OKY, kuruluşun belirli bir alanında karar alma, uygulama-uygulatma, problem çözme ve astları yönetme sorumluluğuna sahiptir. OKY'nin kuruluşun tamamını ilgilendiren alanlarda strateji ve hedef belirleme yetkisi pozisyonunun üst yönetime yakınlığına bağlı olarak, belirli bir ölçüde olabilir.
Aynı şekilde üst yönetime yakınlığa bağlı olarak üst yönetimin onayı ve uzlaşma zorunluluğu olmadan belirli bir ölçüde bağımsız hareket etme alanı tanımlanmış da olabilir.
Dolayısıyla, OKY'nin hareket alanı, kuruluşta bilinçli veya bilinçsiz olarak uygulanan "karar alma yetki alanı çizgisi"ne bağlıdır. Bu alanı, kuruluşun tamamını da kapsayan bir bütünlükte ve değişkenlikte Şekil- 1'de görebiliriz. Bu sihirli çizginin bulunduğu seviye, OKY'nin de mevcut düzen içinde rutin işleri yürütme ve yönetme gibi klasik görev alanı ve bununla birlikte problem çözme geliştirme, iyileştirme ve mevcut sistemi değiştirme yetki alanının değişim yapısını göstermektedir.
Şekilde de görüldüğü gibi, kuruluşlarda geliştirme yetkisi, hiyererarşi düzeninde alt seviyeye doğru inildikçe azalmaktadır.
Bu alanda orta bölümde yer alan OKY, birlikte problem çözme geliştirme, iyileştirme ve mevcut sistemi değiştirme yetkisini kendisine bahşedilen çerçevede kullanmak durumundadır. Ancak aynı zamanda da astlarının kendi alanlarına ait bu haklarını kullandırma ve bahşetme gücüne sahiptir.
Demek ki, bir yandan üst yönetimin üzerinde kullandığı gücün etkisi ve sonucuna maruz kalmaktadır. Diğer yandan da aynı şekilde astlarına kendi yetki gücünü kullanmak durumundadır.
2. ORTA KADEME YÖNETİCİ OLMAK NEDEN DEHŞETLİ ZOR ?
OKY'ler, pek çok nedenle kuruluşlarında pozisyon olarak dört yandan zorluklarla kuşatılmış, en rahatsız ve gerilimli noktada yer almaktadır. Bu rahatsızlığı yaratan ve pekiştiren genel ve durumsal nedenler şunlar olabilir;
• Üst yönetimle ilişkiler
• Astlarla ilişkiler (Bölüm içi ve çapraz)
• Diğer OKY'lerle yatay ilişkiler
• Kuruluş içi genel problemler, krizler
• Sektörel
ve toplumsal genel problemler ve krizler. Bu çok sayıdaki zorlu faktörler nedeniyle OKY, sancılı ve stres dolu bir profesyonel yaşamla yüzyüze kalmaktadır. Şimdi bu faktörleri kısaca ele alalım ve ülkemizin kendine özgü şartlarını da gözönüne alarak yorumlayalım;
- Üst yönetimle ilişkiler
Üst yönetimle ilişkiler, en fazla stres yaratma olasılığı olan alandır. OKY'nin üst yöneticileriyle çok sayıda gerek nedeniyle ilişki kurması ve birlikte çalışması gereklidir;
- Yeni görev ve isteklerin alınması,
- Gelişmelerle ilgili bilgi verme,
- Problem çözme ve değerlendirme,
- Raporlama,
- Performansın değerlendirilmesi vb.
Bilgi alma ve verme : Yukarıdaki bütün konular, OKY'nin üst yönetimle düzenli veya biçimsel olmayan bir şekilde ilişki içinde olmasını, bilgi almasını ve vermesini gerektirir. Üstlenilen görevlerin başarılı bir biçimde yerine getirilmesine odaklanan üst yönetim karşısında OKY, her durumda kendini başarılı ve etkili görmek ve göstermek isteyecektir.
Rekabet : Kuruluşlarda OKY'ler arasında görünür ve görünmeyen yönleriyle önlenemez bir rekabet ortamı ve duygusu oluşur. Bu ortamda OKY'lerin kullandığı taktik ve strateji savaşı çoğu zaman gerilim ve güvensizlik yaratır, zorlayıcı ve yıpratıcı sonuçlar doğurur.
Kurumsallaşma yolunda kendini geliştirmiş kuruluşlarda OKY'ler de aldıkları eğitimler ve genel ortamın gelişmesi sayesinde kendilerini çağdaş yönetim teknikleri ve yönetim becerileri yönünde geliştirebilir. Bu durumda üst yönetimin kendisine yönelik yöneticilik pratiği OKY'de üst yönetimin yetersizliği ve zayıflığı konusunda bir yargı geliştirerek mutsuz edebilir.
- Astlarla ilişkiler (Bölüm içi ve çapraz)
Görevlerin zamanında ve hedeflendiği gibi yerine getirilmesi için kendi bölümündeki çalışanlarla sürekli iletişim içinde olmak durumundadır. İş yaşamının getirdiği beklenmedik güçlükler, problemler ve aksamalar bu işleri yapan çalışanlarla çatışma, yönlendirme, motive etme ve gelişmeleri izleme gibi zorlu koordinasyon görevleri üstlenmesini gerektirir.
- Diğer OKY'lerle yatay ilişkiler
Üst yönetimin kurduğu liderlik çatısına bağlı olarak OKY'lerde birlikte çalışma, paylaşım ve takım çalışması esaslı bir yapı oluşturmak çok önemlidir. Ancak diğer OKY'lerle olan ilişkiler de rekabet ve hakimiyet savaşları nedeniyle gerilim ve problem yaratıcı unsurlarla doludur.
- Kuruluş içi, sektörel ve toplumsal problemler, krizler
Özellikle ülkemizde sıklıkla yaşadığımız ekonomik ve sosyal krizler ve gelişmeler kuruluşlar üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır. Finansal zorluklar, pazar ve talep belirsizlikleri, üretim ve planlama güçlükleri OKY'de de belirsizlik ve güvensizlik duygusu yaratmakta, bu duygu kendi davranışları ve yönetim yaklaşımına etki etmektedir.
3. ORTA KADEME YÖNETİCİNİN BİLİNMEYEN DÜNYASI
- Ulvi görevler ve sorumluluklar
Yöneticinin günümüzde en önemli görevi astlarını yetiştirmek ve onların ileride iyi bir yönetici olma yönünde gelişmeleri için gerekli ortamı sağlamak ve bu yönde görünür şekilde destek olmaktır. Dolayısıyla da astlara kurumsal ve bireysel olarak yapılabilecek en büyük kötülük, bu konuya gereken özeni göstermemek ve bu yönde hiçbir şey yapmamaktır. Aslında orta ve uzun vadeli bir değerlendirme ile etkili ve başarılı bir OKY'nin bireysel, kurumsal ve çevre etkilerini düşünürsek, bu vatani bir görevdir.
Günümüzde kimse, sadece kişisel gayretleriyle ve tek başına iyi niyet, saf bir azimle kendini yönetici olarak yetiştiremez. Bireysel çabalar da elbette önemli olmakla birlikte, kurumsal kaynaklardan, bilgi, deneyim ve yönlendirme açısından destek almak zorunludur.
OKY'nin gerçekleştireceği "Kurumsal Liderlik" için beş önemli faktör şunlardır ;
- statükocu yapıya son vermek
- ortak bir ideal belirlemek
- iş birliğine dayalı ekipler kurarak üyeleri güçlendirmek
- örnek lider olmak
- çalışanların yüreklerini işe ve liderin yüreğine katmak
Bir insan, kendine hizmet edenlerin sayısı ile değil, hizmet ettiği kitlelerin büyüklüğü ile ölçülür.
Yönetici olarak yükselmek yetki elde etmektir. Ancak gerçek sorumluluk, yönetici olarak iletişim içinde olunan ve yönetilen insanlar üzerindeki sorumluluktur.
- Astlarımızı geleceğin başarılı bir yöneticisi olarak nasıl yetiştireceğiz ?
Astlarımızı geleceğin başarılı bir yöneticisi olarak yetiştirmek özel bir kimlik ve özellikler bütünü gereklidir. Bu konuda üç temel özellik gereklidir ;
• İyi bir ağabey olma özelliği
• İyi bir öğretmen olma özelliği
• İyi bir kendini geliştiren olma özelliği
İyi bir yönetici veya lider olma konusunda mutlak sahip olunması gereken özellikleri sıralayan çok sayıda liste, özellik ve teori bulabiliriz. Ancak gerçek hayatta iyi bir yönetici ancak izin verilirse yetişebilir.
Ülkemizde sağlam ve donanımlı bireyler ve kişiliklerin pek çok nedenle kolay oluşmadığını söyleyebiliriz. Bu nedenle düşünen, problem çözen, kendini sürekli geliştiren, paylaşan bir alt yönetici yetiştirmek başlı başına bir görev ve iş olarak değerlendirilebilir.
- Akıl Hocası (mentor) OKY'ler
Akıl hocası, kuruluşta destekleyici, pozitif düşünebilen, öğreten ve dinleyen gibi rolleri üstlenerek bireyin kuruma kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişidir. Akıl hocalığı, bu kapsamda OKY'ler için tam da aradığımız ve adını koyamadığımız bir roldür. Bu rol sayesinde OKY'ler, sadece çalışanlarda var olan özellikleri paylaşmak değil ona kendi içindeki özelliklerini geliştirmede yardımcı olma, onun bu özelliklere nasıl ulaşacağını göstermeyi üstlenecektir.
İş yaşamındaki uygulama sürecinde ise, OKY'ler hem işe yeni başlayan çalışanların kuruluşa kazandırılmalarını, kuruluşu tanıyıp bilgi edinmelerini amaçlar. Aynı zamanda da özellikle gelecek vaat eden potansiyeli yüksek çalışanların, kurum bünyesindeki diğer deneyimli OKY'lerin de yol göstermesi sayesinde, sahip oldukları bilgi ve beceriyi 'deneyimin' olgunluğuyla birleştirmelerinde rol oynayabilir. Bu nedenle çalışanlara en yakın pozisyonda olan OKY'ler bu görevi doğal bir şekilde yürütebilecek bir konumdadır.
Akıl hocası olan OKY'ler bireyin kurum içindeki başarısında önemli rol oynar. Akıl hocalığı ilişkisinin her ilişki gibi kırılgan bir yapıya sahip olduğunu unutmamak gerekir. Yaşanan zorluklar her iki tarafta da stres yaratabilir ancak bu ilişkinin birey açısından çalışma hayatında karşılaşılan zorlukları aşmada ve daha üretici olmada çok yararlı olduğu bir gerçektir.
4. DEĞİŞİMİN MOTOR GÖREVİ
Bir kurumun var olmasını sağlayan temel nedenler "düzen" ve "değişim"dir. Kurumlar sürekli değişimin ve sürekli yeni yolların bir düzen ve yapı içinde ortaya çıktığı ortamlardır. Kaos ortamlarında bile bir düzen, yaratıcı bir güç, bir sistem, bir tasarım ve değişim vardır.
Kimse kimseyi değişmeye zorlayamaz. Her insanın değişim kapısı içerden açılır ve herbirimiz bu kapının ardında savunma halindeyiz.
Günümüzde bir çok firma, hızla değişen ekonomik koşullar dolayısıyla baskı altındadır. Reorganizasyon, yeniden yapılanma, şirket devralma, şirket satınalma, şirket evlilikleri, yabancı firmalar ile birleşme, küçülme ve diğer dramatik değişiklikler firmaların hayatta kalmaları ve büyümeleri için sürekli gündemde olan organizasyonel değişim ve dönüşüm konularıdır.
Bu değişimler organizasyonları ve organizasyon içinde yer alan her çalışanı derinden etkilemektedir. Organizasyonun tüm üyeleri, bu değişim ve dönüşüm sürecinde ne yapmaları ve nasıl davranmaları gerektiğini çok iyi bilmelidirler.
Bu yapı içinde özellikle OKY'ler her zaman zorlu koşullarda görevlerini yürütmek durumunda kalırlar. Ast - üst ilişkileri arasında ezilir, güvensizlik içindedir, mevcut durumu koruma görevini sürdürürken bilinçli - bilinçsiz her türlü yeniliğe karşı olma durumunda kalabilir. (Yeni teknoloji, yeni sistemler, yeni fikirler, yeni yetenekler, vb.)
Mevcut durumu koruma alışkanlığına son vermek : Korumacılık ve değişimcilik ile ilgili eğilimler OKY'lerde birbirini doğuran karşıt duygu ve yaklaşımlar olarak birlikte yaşar. Bu kapsamda OKY'ler geçmişin verdiği güven ile uzmanlığa ve başarıya erişmenin verdiği iç doyum arasındaki çatışmayı sürekli yaşarlar.
Korumacı OKY'ler : Geçmişte yapmış oldukları şeye devam ederler. Mevcut durumu terk etmek istemezler ve mevcut başarının gelecekte ortaya çıkarılacağına inanılan bir potansiyel uğruna riske atmaya cesaret edemezler.
Değişimci OKY'ler : Uzmanlaşma ve değişim taraftarıdır, gelişme, değişme ve gittikçe artan oranda yeterlik kazanma konusunda aşırı isteklidirler.
Günümüzde başarılı ve rekabetçi kuruluşları incelediğimizde, çalışanlarının uzmanlaşmasını sürekli hale getirmiş, profesyonel davranışlar sergileyen bir seviyeye getirmiş, birlikte uyum içinde çalışılan ortamlar yaratmış olduklarını görürüz.
Uzmanlık uzun süreli çabaların sonucunda elde edilen bir ürün değil, bir süreçtir. Her birey ve kuruluş sürekli olarak değişmektedir. Eğer uzmanlık gelişip artmıyorsa, azalıp yok oluyor demektir. Bir kişi bir alanda uzman olduğuna inanıyor ve artık öğrenilecek bir şey olmadığını düşünüyorsa, sahip olduğuna inandığı uzmanlık çok kısa sürede zamanın çarkları arasında parçalanır ve son bulur. İşte bu nedenlerle OKY'ler bulundukları konum itibariyle statükoya meydan okumalıdır. OKY olarak kendi uzmanlık alanlarını ve yeteneklerini sürekli geliştirmeli, çalışanlarına da uzmanlıklarını artırmak için çalışmadıklarında mevcut uzmanlık düzeylerini bile kaybedeceklerini açıklayarak olumlu yönde ilham vermelidir.
Diğer alanlarda olduğu gibi OKY'ler vazgeçilmez ve kaçınılmaz "değişim"in liderliğinde de önemli bir rol üstlenmek durumundadır. Değişime liderlik edebilmek unvana ya da konuma bağlı değil, OKY'nin davranışlarına bağlıdır. OKY'nin değişimi öncelikle kendi davranışlarına yansıtması ile ilgili performans kuruluşun tamamını etkiler ve bu değişimi başarıya ya da başarısızlığa ulaştırır. Dolayısıyla değişimin başarısında OKY'ler en önemli unsurdur.
Örnek olma : Değişime örnek oluşturabilmek için OKY'ler gerekli yeni davranışları hızla öğrenmek ve uygulamak durumundadır. Çünkü, OKY'ler astları tarafından sürekli olarak yakından izlenir ve her davranışa çeşitli anlamlar yüklenir. Dolayısıyla OKY'nin sergilediği değişimi destekleyici yöndeki davranışlar, bütün kuruluşa, değişimin gerçekten istendiğine ve bu konuda kararlı olunduğuna dair güçlü bir mesaj verecektir. OKY'nin değişime aykırı davranışları ise, diğer insanlara değişimi ciddiye almamak için sağlam bir mazeret bulma fırsatını verecektir.
İletişim ve katılımı sağlama : İletişim, OKY'nin değişim liderliği için sürekli, hiçbir zaman bitmeyecek bir gerekliliktir. İletişimin temelinde ise proaktif davranışlar bulunur. Çalışanlara değişimin gereğini anlatmak, paylaşmak ve empati kurarak yeni kavramların ve uygulamaların yeşermesini sabırlı ve azimli olarak beklemek gerekir.
