gebe
  1. Bilge Gökçen

    Bilge Gökçen Yeni Üye Üye

    Kayıt:
    27 Ağustos 2007
    Mesajlar:
    13.023
    Beğenilen Mesajlar:
    108
    Ödül Puanları:
    0

    Büyüme Uzmanından Yıkıcı Büyüme Taktikleri

    Konu, 'İş ve Kariyer' kısmında Bilge Gökçen tarafından paylaşıldı.

    Büyüme Uzmanından Yıkıcı Büyüme Taktikleri Son dönemin en önemli konularının başında büyüme ve kar var. Şirketler, dünyanın dört bir yanında bu iki hedefe odaklanıyor. Clayton M. Christensen de kitap ve araştırmalarıyla büyümeye farklı bir yaklaşım getiren yönetim gurularından. Özellikle “Disruptive Innovation” (Yıkıcı İnnovasyon) yaklaşımı ile büyük ses getirdi. Ona göre, şirketler, yenilikçi yaklaşımlarla büyümeliler. Bunun en kolay yolu de, piyasanın üst segmentleri yerine, alt segmentlere yönelmekten geçiyor. Christensen, “Bu nedenle daha önce ürününüzü hiç kullanmamış pazarlara yönelik girişimler yapın. Hayatında hiç telefon kullanmamış bir kişiye satış yapmak kolaydır” diye konuşuyor.
    Clayton M. Christensen, Türkiye’de çok duyulan bir isim değil. Ancak, ismi gündeme oturmuş yönetim uzmanlarının fikirlerinin arkasında onun teorileri var. Christensen’in en büyük özelliği, şu anda şirketlerinin önündeki en temel sorun olan “büyüme” konusunda geliştirdiği teoriler. Bir çok global şirketin büyümek için başvurduğu yöntemlerin arkasında onun geliştirdiği büyüme modellerini görmek mümkün.

    Christensen’in yenilikçi olmak ve büyümek konusunda söyledikleri hayli ilginç. Bir süredir içersinden bulunduğumuz “müşteri odaklı şirket” kavramının şirketlerin yenilikçiliğini öldürdüğüne inanıyor. Ona göre, varolan müşterileri dinlemek, ancak şirketlerin ana işlerinde küçük yenilikler yapmalarına yol açıyor. Büyük yenilikler için ise başka sistemleri devreye sokmak gerekiyor.

    Christensen, büyümek isteyen şirketler için birbirinden farklı modeller geliştirmiş. Bu büyüme yöntemlerini “The Innovator’s Solution” (İnnovasyon İçin Çözümler) isimli kitabında toplamış.

    Christensen’in büyük şirketler tarafından hızla benimsenen önemli bir teorisi var: “Disruptive Innovation” (Yıkıcı İnnovasyon)… Ona göre, bir piyasaya girip o piyasada radikal bir değişikliğe yol açmanın yolu “yıkıcı innovasyon” modelinde yatıyor.
    “Daha önce hiç müşteriniz olmayan, sizin ürünlerinizi tüketmeyen ve tüketemeyecek insanlara satış yapmanın yollarını bulun” diyor ünlü düşünür. General Motors’un Çin’de 3 bin dolara otomobil üretmek için çalışmalara başlamasının arkasında Christensen’in bu teorisi yatıyor.

    Christensen, Türk şirketlerine de önemli önerilerde bulunuyor:
    Şirketlerin büyümeye ilişkin bir çok zorluk yaşadığına ilişkin sürekli yeni araştırmalar, yeni veriler ortaya çıkıyor ? Şirketler için büyümek neden bu kadar zor hale geldi ?

    Bunun iki sebebi var. Birincisi, bir çok şirket ana işlerindeki büyüme yavaşlamaya başladığında yeni alanlarda kar eden işler yapmaya yönelik atılımlarda bulunuyor.Ana işlerinde büyüme sürdükçe, yeni büyüme alanları yaratmak için çaba göstermiyorlar. Bu da neredeyse imkansız bir iş.

    İkinci sebep şu; yaptığım araştırmalarda ortaya çıkan sonuçlardan bir tanesi de yöneticilerin inandığı pek çok anlayışın büyüme konusunda bir paradigma yaratıyor olması. İyi yönetim ile ilgili yeni anlayışlar ve yaklaşımlar aslında büyümeyi başarısız kılan unsurlar oluyor.

    Bir şirket yeni alanlarda büyümek için ne zaman atılım yapmalı sizce ?
    Yeni büyüme alanının şirkete katkıda bulunacak kar rakamlarına ulaşması ortalama 5-7 yıl alıyor. Eğer ana şirketin yaptığı çekirdek işten sağladığı kar azalmaya ve büyüme oranı düşmeye başlarsa, yeni alanlardan sağlanan gelirler yükselme eğilimine girer. Eğer çekirdek işiniz düşmeye başladığında yeni alanlara girerseniz, başarılı olmanız neredeyse olanaksızdır. Çünkü, asıl işinizden kaybetmeye başladığınız gelirleri bu yeni işten sağlamaya çalışırsınız. Bu da kısa zamanda hızlı bir şekilde büyümek zorunda bırakır sizi.Bu da her zaman başarısızlık getirmiştir. Ana işinizin en başarılı olduğu noktada yeni alanlara girmelisiniz.

    Hangi yönetim yaklaşımlarının büyümeyi engellediğini düşünüyorsunuz ?
    Mesela müşterisini dinleyen ve ona göre davranan şirket yaklaşımı ve buna yönelik yatırım yapılması yöneticiler açısından bir paradigma yaratıyor .Çünkü, müşterisini dinlemek yanlış değil: Ama bu anlayış, şirketlerin innovasyonla büyümesini engelliyor. Bu nedenle buna “yenilikçi yöneticinin paradigması” diyorum.

    Genel olarak yeni büyüme yaratan innovasyonlar, varolan müşteri grubunuzda ve varolan piyasadaki kitlesel müşterilerinizle mümkün olamaz. Her zaman müşterilerinizi dinlemeniz gerektiğini ve müşterilerin ihtiyaçlarını tatmin etmeye çalışmanız gerektiğini düşünüyorsanız, bu genellikle yavaş (incremental) yenilik yapmanızı sağlıyor. Ancak, büyümeye yol açacak bir yenilik yapmanızı sağlayamıyor.

    Müşterisini daha yeni tanımaya başlayan şirketlere “hayır onları dinlemeyin” diyorsunuz. Şirketler nasıl bir yaklaşım sergilemeli ?
    Evet bu da bir ikilem yaratıyor. Ancak, yöneticiler her zaman bu tarz ikilemlerle karşı karşıya kalıyorlar. Bu ikilemi çözebilmek için iki ayrı sisteme ihtiyaç var. Müşterinizi dinlemeniz öyle kötü bir şey değil. Ana işinizin sağlıklı ve güçlü kalabilmesi için müşterilerinizi dinlemeniz şart. Ama yeni işletmeler yeni büyüme alanları yaratabilmeniz için farklı iş süreçleri oluşturulmasına ihtiyaç var.

    Bu yeni süreçte henüz sizi tanımayan, müşteriniz olmayan müşteri kitlelerini dinlemeyi başarmanız gerekiyor. Yani birden fazla süreç kullanmak gerekiyor. Tek bir sistemle müşterilerinizi dinlerseniz, o zaman sadece varolan müşterilerinizi korumaktan ve onlara hizmet etmekten öteye geçemezsiniz.

    Hem varolan müşterileriniz mutlu etmek hem de yeni müşteriler kazanabilmek… İkisini aynı anda yapabilmek için nasıl bir sistem oluşturmayı öneriyorsunuz ?
    Size bir şey anlatayım. Örneğin, diyelim ki, ABD hükümetinde kongre üyesi bir kişinin yeni bir fikri var. Bu yeni kanunun çıkartılabilmesi için güçlü kongre üyelerinin desteğini alabilmek şart. Her kongre üyesi bu değişikliğe destek vermek için farklı görüşlere sahip olacaktır. Böylece, destek alabilmek için kanun tasarınızda değişiklik yapmak zorunda kalıyorsunuz. Harika bir iş yapmışsınızdır. Kongre üyelerinin desteğini arkanıza almışsınızdır.Ancak, bu kanun sizin orijinal olarak tasarladığınızda öylesine farklı hale gelmiştir ki, sizin tasarladığını ile çıkan kanun arasında büyük farklılıklar olur. Ancak, güçlü insanlar ve sendikalar gibi farklı kesimlerin desteğini almak için başka çareniz de yoktur.

    Şirketlerde de benzer bir süreç yaşanıyor mu ?
    Bir şirkette de aynı şeyi gözlemleyebilirsiniz. Şirket içersinde de orijinal bir yenilik fikri olan birisi her zaman bunu gerçekleştirme olanağına sahip değil.Yapabilmesi için şirket içersindeki güçlü insanların onu desteklemesi lazım. Örneğin, satış bölümü. Desteklerini kazanabilmeniz için onların istediği yönde değişiklikler yapmak zorunda kalacaksınız.Onlara cazip gelecek şekilde yeniliklere yapmanız lazım.

    Aynı şeyi üretim, dağıtım, reklam gibi diğer alanlar için de yapmanız lazım. Çünkü, tüm departmanların onayını almanız gerekiyor. Sonunda orijinal fikriniz, diğer fikirler gibi şirket içersinde aynı süreçlerden geçirilerek diğerlerinden çok da farklı olmayan bir fikir olarak uygulamaya alınır. Artık onun orijinalliği kalmamıştır. Şirket içersinden destek alabilmek için o şirkette daha önce yapılanlara benzer bir şey önerilir ki fikriniz hayata geçirilsin.

    Peki orijinal fikirleri bulabilmeleri için şirketlere nasıl bir sistem öneriyorsunuz ?
    Bu kötü değil aslında.Varolan ürün gamı içersinde,varolan müşteriler için yeni bir ürün geliştirmek istiyorsanız bu yararlı bir süreç. Ama yeni büyüme işi yaratmak istiyorsanız ve bu işi oluşturmak için gerekli fikirleri aynı süreçten geçirirseniz, işte o zaman çuvallıyorsunuz. Çünkü, bu süreçlerden geçen fikrin, orijinal olarak kalması mümkün değil. Orijinal fikirler, farklı bir süreçten çıkıyor. Gerçekten yenilikçi bir fikri hayata geçirebilmek ve kar eden bir iş haline dönüştürebilmek için, orijinal fikrinizi çok sağlam teoriler üzerine oturtmalısınız.

    Teorisini sağlam kurarsanız, orijinal bir fikri hayata geçirme şansınız olur. İşin sırrı burada. Zaten benim bütün kitaplarım da bunun üzerine. Yenilikçi fikirleri kabul ettirip, onları hayata geçirebilmek için kullanılabilecek yöntemleri anlatıyor.
    Yenilikçi fikirleri kabul ettirmenin iki yöntemi var. Ya güçlü insanları ikna edeceksiniz ya da fikriniz öyle bir teori üzerine oturtacaksınız ki karşı çıkılması çok zor bir fikir haline gelecek.

    Teoriden tam olarak neyi kastediyorsunuz. Sağlam bir iş planı olmasını ve getirirlerin çok detaylı bir şekilde hesaplanmasını mı ?
    Evet, sağlam bir iş planı şart. Mesela benim araştırmalarım sonucu ortaya koyduğum teorilerden örnek vereyim. Diyelim, orijinal bir fikir ürettiniz ve yeni bir ürünle piyasaya girdiniz. Süper bir iş başardığınız düşünüyorsunuz. Ancak, eğer ürününüz piyasa liderinin dikkatini çekecek kadar iyi ise o zaman hemen ürününüzü taklit edecektir. Çünkü, buna gücü var. Fikrim öyle bir şekilde hayata geçmeli ki, hem piyasa lideri olan şirketin dikkatini çekmemeli hem de başarılı olmalı. Bu da piyasanın en alt segmentine hitap ederek başarılabilir ancak. Basit, ucuz ürünlerin piyasadaki rakipleri geçme şansı, sofistike ve pahalı ürünlere kıyasla çok daha yüksektir. Bu sadece bir teoriye örnek.

    İkinci bir teorim de şu: Özellikle teknoloji konusunda belli bir ürünü, daha önce hiç kullanmamış insanlara satmak her zaman halihazırda o tip bir ürünü kullananlara satmaktan daha kolaydır. Çünkü, ürününüz başarılı olmak için diğer ürünlerden daha iyi olmak zorunda değildir. Oysa eski teknolojiyi kullanan müşterilere satış yapmak istediğinizde, o zaman eski teknolojiden daha iyi olduğunuzu kanıtlamak zorundasınız.

    Buna bir örnek verebilir misiniz ?
    Mesela güneş enerjisi konusunda Avrupalı ve ABD’li hükümetler sanıyorum 20 milyar dolar harcadılar. Güneş enerjisini kullanıma sunmak için bir sürü para döküyorlar. Ancak, bu projeler başarısız oluyor. Çünkü, güneşten sağlanan enerji şu anda normal elektriğin gücüne ulaşamıyor. O nedenle ABD’li ve Avrupalı tüketiciler kullanmıyorlar.

    Ancak, Güney Afrika ve Güneydoğu Asya’da elektriğin gitmediği köylerde güneş enerjisi bir kurtarıcı olabilir. Üstelik güneş enerjisi hiçbir şeyden daha iyi olmak zorunda değil. Eğer yeni bir teknolojim varsa, her zaman tüketimi olmayanlara yönelmeliyim.
    Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelere bu teoriyi mi öneriyorsunuz ?
    Kesinlikle. Pek çok açıdan Türkiye gibi ülkelerden gelen şirketler, Japonya ve Almanya gibi gelişmiş ülkelerden gelen şirketlere kıyasal büyüme konusunda çok daha şanslılar.

    Gelecekte şirketlerin büyümesi daha da zorlaşacak mı ? Yoksa yeni fırsatlar ortaya çıkacak mı?
    Hayır, global anlamda büyümenin daha da zor hale geleceğini düşünmüyorum. Ancak, Batı Avrupa, Japonya ve ABD’li şirketler için evet zorlaşacak. Geçmişi şöyle bir aklınıza getirdiğinizde şunu hatırlayacaksınız: Japonya, piyasaya, ABD’li ve Avrupalı şirketlere saldırarak girmedi. Piyasada bu şirketlerin hitap etmediği alt segmentteki müşterilere yönelerek büyüdü. Basit ürünlerle büyümeyi seçtiler.
    Ancak, büyüdükten sonra yukarı segmentlere çıktılar. Sony, Toyota ve Canon gibi şirketler bir kez üst segmente yönelik ürünler geliştirdikten sonra tekrar alt segment ürünlerine yönelmeleri çok zorlaştı.Ve yeni ülkelerden yeni şirketleri devreye girdi. Tayvanlı, Güney Koreli ve Singapurlu şirketler, alt segmente yönelik basit, ucuz ürünlerle piyasaya girdiler. Bu üç ülke dünyanın en iyi ürünlerini geliştirmeye başladılar.

    Şimdi yeni bir dalga yaşıyoruz. Piyasanın en altına bu kez Çin ve Hindistan yerleşiyor. Bu, aslında kendini tekrar eden bir döngü. Büyüme her zaman en alt segmentten geliyor.

    Bu tarz “yıkıcı” ürünler bulmak öyle kolay olmuyor. Bu tip yenilikler nasıl gelecek ?
    İnnovasyon yapmak tarihsel olarak da hep zor olmuştur. Zorluk belirsizlikten kaynaklanıyor. Bir şey deniyorsunuz, piyasada başarılı oluyorsunuz. Başka bir yenilik yapıyorsunuz, bu kez çuvallıyorsunuz.

    Ama bu her zaman böyle olmak zorunda değil. Araştırmalarımız şunu gösteriyor: Yenilikçi olmanın kuralları var. Eğer bu kuralları anlarsanız, başarılı olursunuz. Aslında innovasyon yapmak düşündüğünüzden çok daha kolay.

    Türkiye’deki şirketleri tanımıyorum ama ABD’de Intel, Kodak, Salesforce.com ve 3M gibi birçok şirket var ki bunlar artık innovasyonu “dene - yanıl yöntemi” ile değil bir formüle göre hayata geçiriyorlar. Kendi yapılarına uygun teorileri kullanarak yenilik yapan şirketler risk sermayesi alan şirketlerden çok daha başarılı olabiliyor.

    Sizce yenilikçiliğin önünde psikolojik bariyerler bulunuyor mu ?
    Bence yöneticilerin bireysel olarak korku duymaları, şirketlerin yenilikçi olmalarının önünde engel değil. Araştırmalarımız gösteriyor ki, büyük bir şirketten küçük şirketlere geçen bazı yöneticiler birdenbire çok yenilikçi olabiliyor. Bir yönetim takımı innovasyon konusunda güçlü sistemler ve teoriler oluşturabilirse o zaman yenilikçilik konusunda fazla sorun yaşanmaz.

    Size şunu söyleyebilirim ki yenilikçilik öğrenilebilir. Wall Street’in başarısız olarak nitelendirdiği yöneticilerle çalışmalar yapıyoruz. Ve bu insanlar yenilikçi olabiliyorlar. Bu teori ve sistemleri öğrenmeye bağlı.
    Clayton M.Christensen yenilikçi olmanın kurallarını şöyle özetliyor :
    BİRİNCİ KURAL: Piyasanın alt segmentindeki büyüme fırsatları, üst segmentteki büyüme fırsatlarından çok daha fazla. Bu nedenle daha önce ürününüzü hiç kullanmamış pazarlara yönelik girişimler yapın. Hayatında hiç telefon kullanmamış bir kişiye satış yapmak kolaydır. Oysa telefonu bilen bir kişiye, daha iyi ve üstün özellikli telefon üretip satmaya çalışmak çok daha zordur.
    İKİNCİ KURAL: Tüketilmeyen ürünlere ya da o ürünü hiç tüketmemiş müşterilere yönelmek. Basit ve ucuz ürünler üreterek o ana kadar bu ürünü kullanması imkansız olan insanlara ürün satmak.
    ÜÇÜNCÜ KURAL: Müşteriyi anlamaya çalışmayın. Müşterinin hayatında neler yapması gerektiğini anlamaya çalışın. Bir ürünü satın alma sebebini anlayın. O ürün hayatında ne işe yarayacak ? Bunu anlamak gerekiyor.
    DÖRDÜNCÜ KURAL : Öyle bir ürün üretin ki, bu ürünü alan müşteriniz bir üst segmente yükselebilsin.
    BEŞİNCİ KURAL: Öyle bir ürün piyasaya sürün ki başka şirketler sizin ürününüz kullanarak başka ürünler yaratabilirsinler. Siz başka şirketlerin daha iyi ürünler satmasına yardım edecek ürünler üretebilirsiniz. İsveçli Tetra-Pak şirketi anti-septik paketler üretiyor. Örneğin böylece süt, kutu içersinde mağazada uzun bir süre rafta kalabiliyor. Birçok ülkede süt endüstrisi kurumsallaşmamış.Tetra-Pak çok ucuz bir ürün geliştirdi. Sütün kutu yerine bir zarfta paketlenmesini sağlayan bir paketleme yöntemi geliştirdi.
    Şimdi bu ürünü Vietnam gibi fakir ülkelere satıyor. Bu ülkelerde sür endüstrisi henüz oluşmamış. Tetra-Pak bu ürünü ile Vietnam gibi ülkelerde sütün paketlenerek satılmasına olanak sağlıyor. Vietnam’da bir çok şirket ile ortaklıkları bulunuyor. Tetra-Pak müşterileri için “enabling”, yani başka şirketlerin iş yapmasına olanak yaratan bir teknoloji yaratıyor. Bu Türkiye gibi ülkelerin nasıl büyüme gerçekleştirebileceğin güzel bir örnek.

    TÜRK ŞİRKETLERİ ‘INTEL MODELİ’Nİ KULLANMALI
    Clayton M.Christensen Türkiye’nin önünde çok önemli bir fırsatın olduğunu söylüyor. Intel modeli ile bölgede çok önemli bir oyuncu haline gelebileceğine dikkat çekiyor.İşte Christensen’in önerisi:
    “Intel kendi mikroişlemcisini geliştirdiğinde, bu piyasanın alt segmentinde yer alan basit bir üründü. Sonra hesap makinelerine ve bilgisayarlara geçtiler. 1984 yılında Intel’in işi fena değildi. Sadece mikroişlemci satıyorlardı. Müşterileri bu mikroişlemciyi bilgisayar içersinde kullanabilmek için uzmana ihtiyaç duyuyordu. PC geliştirebilmek için teknik bilgiye ihtiyaç vardı. Intel bunun üzerine sadece mikroişlemci üretmek yerine, çip setleri üretmeye başladı. Bu pakette PC yapanların karşılaştığı sorunların bir çoğuna çözüm getiriyorlardı. Sonra Tayvan’a gittiler. Bir kez çip setiniz olduğunda bilgisayar üretmek öylesine kolay oldu ki Tayvan’da yüzlerce şirket bilgisayar üretmeye başladı.Ve tüm bu şirketler arasındaki rekabet fiyatları düşürdü.Intel’in çip setleri tüm bu şirketlerin PC yapımına başlamasına ön ayak oldu.

    Türkiye gibi ülkeler tam ortada yer alıyor. Bazı şirketler gelişkin teknolojilere sahip. Ve çevrenizde eski Sovyetler Birliği, Ortadoğu ve Doğu Avrupa ülkeleri var. Eğer sizin şirketlerinizden birisi de sadece Türkiye değil, bölgede bulunan birçok şirketi içine alacak bir teknoloji ya da ürün geliştirebilirse o zaman çok başarılı olur. Komşu ülkelerdeki şirketlerin sizin ürününüzü kullanarak yeni bir ürün üretmesine olanak sağlamanızdan bahsediyorum. Türkiye çevredeki ülkelerde bulunan şirketlerin kullanıp ürün haline getirebileceği bir altyapı ürünü geliştirmeli.”

     
Büyüme Uzmanından Yıkıcı Büyüme Taktikleri konusuna benzer diğer içeriklerimiz
  1. Büyüme İçin Önkoşullar

    Büyüme İçin Önkoşullar

    Büyüme İçin Önkoşullar Written by Marvin Minsky (İng.'den çev. U. B. Gezgin) Zihinsel büyümenin hızını belirleyen ne? Gelişimin kimi yanları, dış koşullara dayansa da ve diğer yanları, yalnızca şansa gerçekleşir görünse de; büyümemizin kimi yanları, neredeyse evreden evreye amansızca ilerler görünüyor; bu evreler, önceden belirlilermiş gibi. Bu, bizi, gelişimin neden evre evre...
  2. Kişisel Büyüme

    Kişisel Büyüme

    Mutlu ve esinli yaşamak icin ; - Çocuklarınız sizin yansımanız değildir. Onlar sizden doğmuş olsalar da farklı kişiliklerdir. Onları sevin, yönlendirin ama Onlar adına sorumluluk almayın. - Kendinizi güçlendirmek için önünüzdeki 21 gün içinde yapmak gereğinde oldugunuz 5 şeyi listeleyin( 21 gün ne çok kısa ne de çok uzun bir süre olduğundan seçilmiş bir süre. Böylece üzerinizdeki zaman...
  3. Kutsi - Büyüme Bebek

    Kutsi - Büyüme Bebek

    Sakin büyüme bebek Hayat seni de harcar Dert tiryakisi yapar Katar önüne katar diyardan diyara atar Büyüme bebek büyüme Dert cekersin, hasretle yanarsin, isyan edersin Her gecen gün dünden beter Sakin büyüme bebek Sen bu halinle güzelsin Her gün ümit verir Bakarsin unutu verir Acilarla gülersin Yasamaktan bıkar ölmek istrsin Ne yazik ölemezsin Dost bildiklerin düsman cikar Geriye...
  4. Akromegali: kontrolsüz büyüme hastalığı

    Akromegali: kontrolsüz büyüme hastalığı

    Tanım Akromegali, hipofiz bezinin aşırı büyüme hormonu salgılaması sonucunda oluşan bir hastalıktır. Ergenlik öncesinde ortaya çıkışı oldukça nadirdir ve bu durumda hastalığa jigantizm (devlik) ismi verilir. Çoğunlukla 30-60 yaş arasındaki erişkinlerde görülür. Hastalık erkeklerde ve kadınlarda eşit oranda görülür. Büyüme hormonu aşırı salgısı sonucu yüz görüntüsü değişir, kabalaşır, hastalar...
  5. çocuklarda normal büyüme

    çocuklarda normal büyüme

    Çocuklarda büyümenin takibi neden önemlidir? Büyüme, çocukların genel sağlık durumlarını yansıtan çok iyi bir göstergedir. Yetersiz büyüme bir çocuğun genel sağlığındaki bozukluğun ilk habercisi olabilir. Normal büyüme ve gelişme genetik, hormonal, çevresel (beslenme) ve psikososyal etmenlerden etkilenir. Ayrıca normal büyümenin sürdürülebilmesi için vücuttaki tüm organ sistemlerinin de...

Sayfayı Paylaş